Necesito Resumen La Verdadera Labor de un Lider

[Rosilena]

Hola! Necesito el resumen del libro la verdadera Labor de un Lider de John Kotter.
Les agradezco que me ayuden. Por favor enviarme el resumen a mi e-mail rosilin_8@hotmail.com

[Oscar Javier]

ACERCA DE LA VERDADERA LABOR DE UN LIDER

Sobre esta obra hay informacion util en

<font color="green">http://www.calidad.org/public/arti2001/0999640302_alexis.htm</font> (http://www.calidad.org/public/arti2001/0999640302_alexis.htm), bajo la seccion "La verdadera labor de un líder. (23)"

Saludos y espero te sirva

Lírico
El Centurion de la Noche
"Que seria de mi sin los domingos..."

[Oscar Javier]

Ok, para una mayor facilidad, aqui tienes el contenido de la pagina citada. Tiene un contenido un poco extenso, pero quiza te sea util:

<font color="blue">La verdadera labor de un líder.</font>

En su libro más reciente, Kotter retoma el análisis de la diferencia entre gestión y liderazgo, que ya había tratado en su trabajo anterior que comentamos. A continuación, una selección de los aspectos que nos han parecido de más interés.

Una precisión inicial que plantea:

“El liderazgo es diferente de la dirección, pero no por las razones que generalmente se suponen. El liderazgo no es ni místico ni misterioso. No tiene nada que ver con tener “carisma” u otras exóticas cualidades personales. No es un privilegio de unos pocos escogidos. Ni es necesariamente mejor que la dirección, o un sustituto de ella. Más bien, el liderazgo y la dirección son dos sistemas de actuación distintos y complementarios. Cada uno cumple una función distinta y realiza unas actividades peculiares. Ambos son necesarios para tener éxito en un ambiente empresarial cada vez más complejo y volátil... Casi todas las empresas están hoy sobredirigidas y sublideradas...”.

A continuación, un resumen de las actividades principales que caracterizan el liderazgo, a diferencia de la gestión, según Kotter.

Señalar un rumbo frente a planificar y presupuestar.

Dado que la función principal del liderazgo es la de producir cambio, señalar el rumbo de ese cambio es fundamental para liderar.

Establecer el rumbo no es lo mismo que planificar, o incluso que planificar a largo plazo, aunque frecuentemente la gente los confunda. La planificación es un proceso de gestión, deductivo por naturaleza, destinado a producir resultados en un orden determinado, no cambio. Señalar un rumbo es algo más inductivo. Los líderes reúnen una amplia serie de datos y buscan en ellos modelos, vínculos y eslabones que puedan explicar las cosas. Sus resultados no se traducen en planes sino en visión y estrategias, que describen lo que un negocio, una tecnología o una cultura corporativa deberían llegar a ser a largo plazo, articulando una manera factible de alcanzar esa meta.

Concebir un rumbo empresarial no es magia. Es un proceso arduo, agotador a veces, de reunir y analizar información. Quienes articulan tales visiones no son magos sino estrategas bien documentados, que están dispuestos a correr riesgos.

Visiones y estrategias no tienen que ser brillantemente novedosas, de hecho, las mejores no lo son. Las más eficaces visiones de negocios parecen cosas comunes y corrientes, lo decisivo no es su originalidad, sino qué tanto sirven a los intereses de los integrantes importantes de la empresa –clientes, accionistas, empleados- y qué tan fácilmente puede traducirse en una estrategia competitiva.

Uno de los errores más comunes que se cometen en empresas superdirigidas y sublideradas es adoptar “la planificación a largo plazo” como una panacea que remedie su falta de rumbo y su incapacidad de adaptarse a un ambiente empresarial cada vez más competitivo y dinámico. Tal enfoque implica una mala interpretación de lo que constituye señalar un rumbo y, por tanto, no puede funcionar jamás.

Planificar a largo plazo consume siempre mucho tiempo. Cada vez que ocurre algo inesperado hay que rehacer los planes. En un ambiente de negocios dinámico, lo inesperado es frecuentemente lo normal, y planificar a largo plazo puede convertirse en una actividad extraordinariamente costosa.

Cuando no hay una visión ni una estrategia que encarrilen o guíen el proceso de planificación, toda eventualidad exige un plan. La planificación es útil cuando no sustituye el señalamiento de rumbo sino que lo complementa. Un adecuado proceso de planificación sirve precisamente para darle realismo a la fijación del rumbo. De igual forma, un adecuado proceso de fijación del rumbo suministra un foco para que la planificación sea realista.

Alinear gente frente a organizar y nombrar personal.

Cuando los directivos “organizan”, lo hacen para establecer sistemas para poner en práctica un plan tan precisa y eficazmente como sea posible. Esto requiere tomar una serie de decisiones complejas como: decidir cuál ha de ser la estructura, cómo se relacionarán y reportarán entre sí los diferentes cargos, colocar en estos a individuos idóneos para desempeñarlos, formar a los que necesitan, comunicarles a todos los planes de los directivos y decidir cuánta autoridad ha de delegarse en cada cuál. También hace falta crear incentivos económicos para obtener lo planeado, y establecer sistemas para verificar y controlar.

Alinear gente es diferente. Es más un desafío comunicativo, que un problema de diseño. Primero, implica, siempre, hablar con muchos más individuos que organizar, no sólo subordinados de un directivo, sino también a jefes, compañeros, personal de otras partes de la organización, lo mismo que a proveedores, funcionarios del gobierno, o incluso clientes. Todo el que pueda ayudar a implementar la visión y las estrategias o que pueda oponerse a ello, está incluido.

Tratar de lograr que la gente entienda la visión de un futuro diferente es también un desafío comunicativo, totalmente distinto de lo que significa organizarla para llevar a cabo un plan. Otro reto es lograr credibilidad, conseguir que la gente crea en el mensaje, en lo que influye la trayectoria de quien emite el mensaje, su reputación como persona íntegra en quien se puede confiar, el contenido mismo del mensaje, y la consecuencia entre palabras y hechos.

Finalmente, alinear a la gente conlleva una delegación de poder, que raramente se da cuando solamente se la organiza. Una de las razones por las cuales es tan difícil para las organizaciones ajustarse a los cambios de mercados o de tecnología es que muchos de sus empleados se sienten relativamente impotentes. Los han “enseñado” a cumplir tareas y directivas y, cuando perciben cambios externos de alguna importancia y actúan en consecuencia, se exponen a reprimendas por parte de algún superior.

Motivar a la gente contra controlar y decidir problemas.

Conforme a la lógica de la gestión, los mecanismos de control comparan el rendimiento con el plan y actúan al detectarse una desviación. Todo el propósito de los sistemas y estructuras es el de ayudar a la gente normal, que actúa de forma normal, a llevar a cabo con éxito trabajos de rutina, día tras día. No es emocionante, ni atractivo, pero ésa es la gestión.

El liderazgo es diferente. Alcanzar grandes visiones siempre requiere una explosión ocasional de energía. La motivación y la inspiración impulsan a la gente, no por directivas, sino satisfaciendo esa necesidad humana de alcanzar objetivos, una sensación de pertenencia, reconocimiento, auto-estima, de controlar la propia vida y de poder vivirla conforme a sus propios ideales.

Los buenos líderes estimulan a la gente de diversas maneras. Primera, siempre articulan la visión de la organización de manera que destaca los valores de la audiencia a la que se dirigen, le conceden importancia al trabajo de las personas. También hacen que su gente ayude a decir cómo alcanzar la visión de la organización (o de la parte que sea más importante para cada individuo). Esto le da a la gente una sensación de control.

Otra importante técnica de motivación es apoyar los esfuerzos del empleado por alcanzar la visión, mediante entrenamiento, retroalimentación y la encarnación de modelos, ayudándolo así a desarrollarse profesionalmente y a mejorar su autoestima. Finalmente, los buenos líderes reconocen y recompensan el éxito, lo que no sólo produce en las personas una sensación de triunfo, sino que las hace sentirse miembros de una organización que las aprecia.

Cuando más necesario resulte el cambio mas deben los líderes estimular a otros a que también actúen como líderes. Con esto, el liderazgo tiende a reproducirse a través de toda la organización, y mucha gente actúa como líder a lo largo de la jerarquía. Esto resulta muy valioso, porque en cualquier negocio complejo la gestión del cambio requiere la iniciativa de muchas personas.

Cómo crear una cultura de liderazgo.

A pesar de la creciente importancia del liderazgo para tener éxito en los negocios, parece que la rutina laboral cotidiana debilita en la mayoría de la gente el desarrollo de los atributos necesarios para el liderazgo. No obstante, algunas empresas demuestran su habilidad para desarrollar individuos hasta convertirlos en líderes-directivos. Contratar a personas con potencial de líderes es sólo el primer paso. Igualmente importante es gestionar sus perfiles profesionales. Los que demuestran eficacia como grandes líderes frecuentemente han tenido experiencias profesionales comunes.

Tal vez la experiencia más típica e importante sea la de haber afrontado un reto significativo al comienzo de su carrera. Casi siempre tuvieron la oportunidad de dirigir, de correr un riesgo y de aprender, tanto de los triunfos como de los fracasos. Ese aprendizaje parece indispensable para que el líder adquiera una serie de habilidades y perspectivas, y para que aprenda algo respecto a la dificultad del liderazgo y de su potencial para producir cambios.

Más tarde les ocurre algo igualmente importante, que tiene que ver con la ampliación de sus perspectivas. Entre otras cosas, transferencias a otras posiciones del mismo nivel, tempranas promociones a cargos de mayor alcance. A veces ayudan otros factores, como que les hayan asignado ciertas tareas en equipos de trabajo o el haber hecho una larga carrera en diferentes cargos de dirección.

Sea lo que fuere, el amplio conocimiento obtenido parece ayudar en todos los aspectos del liderazgo, al igual que las relaciones adquiridas tanto dentro como fuera de la empresa. Cuando suficientes personas logran oportunidades como esta, se establecen unas relaciones que sirven también para crear sólidas redes informales en las que encuentran apoyo las iniciativas de liderazgo múltiple.

En las empresas que, en materia de formación de lideres, hacen un trabajo mejor que el promedio, se pone énfasis en la creación de oportunidades que constituyan retos para los empleados relativamente jóvenes. Para estimular a los directivos a participar en estas actividades las empresas bien lideradas procuran darles el reconocimiento que merecen y compensar como es debido a quienes obtienen buenos resultados formando líderes.

Tales estrategias ayudan a engendrar una cultura corporativa en la que la gente valore la importancia y necesidad del liderazgo y se esfuerce por crearlo. El supremo acto de un líder es institucionalizar una cultura centrada en el liderazgo, concluye.

Liderar el cambio. Por qué fracasan los intentos de transformación.

Kotter plantea que, en el decenio pasado, ha visto cómo mas de cien empresas han procurado rehacerse a sí mismas para poder competir mejor. Todos esos intentos se llevaron a cabo bajo diferentes nombres: gestión de la calidad total, reingeniería, reducción del tamaño (resizing), reestructuración (redisening), cambio cultural, entre otros. Casi todos tuvieron el mismo objetivo básico: introducir cambios fundamentales en la forma de manejar el negocio, para poder hacerle frente a un nuevo y más desafiante entorno competitivo.

Algunos de estos intentos han tenido mucho éxito mientras otros han sido fracasos totales. De todos ellos, apunta Kotter, pueden deducirse interesantes lecciones que pueden ser útiles a muchas otras organizaciones.

La principal lección que se desprende de los casos más exitosos es que todo proceso de cambio pasa por una serie de fases que, en su conjunto, requieren mucho tiempo. Saltarse los pasos sólo crea una ilusión de rapidez y nunca da resultados satisfactorios. Una segunda lección es que los errores que se cometan en cualquiera de las fases pueden tener efectos desastrosos, aminorar el ímpetu y anular avances logrados duramente.

Mas informacion:
<font color="green">http://www.calidad.org/public/arti2001/0999640302_alexis.htm</font> (http://www.calidad.org/public/arti2001/0999640302_alexis.htm)

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Lírico
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[jackyp]

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